愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ

孫子のビジネス的解釈（３）

鴈野さとし — 2007-06-08T19:57:44+09:00

【出典】
読み下し文と口語訳は、岩波文庫金谷治訳注の新訂孫子

解釈についての著作権は鴈野　聡（がんのさとし）に属します。
（※読み下し文と口語訳で入力ミス等があれば、随時ご指摘下さい。）

計篇　三

兵とは詭道なり。故に、能なるもこれに不能を示し、用なるもこれに不用を示し、近くともこれに遠きを示し、遠くともこれに近きを示し、利にしてこれを誘い、乱にしてこれを取り、実にしてこれに備え、強にしてこれを避け、怒にしてこれを撓し、卑にしてこれを驕らせ、佚にしてこれを労し、親にしてこれを離す。其の無備を攻め、其の不意に出ず。此れ兵家の勢、先きには伝うべからざるなり。

戦争とは詭道−正常なやり方に反したしわざ−である。それゆえ、強くとも敵には弱く見せかけ、勇敢でも敵には臆病に見せかけ、近づいていても敵には遠く見せかけ、遠方にあっても敵には近くに見せかけ、（敵が）利を求めているときはそれを誘い出し、（敵が）混乱しているときはそれを奪い取り、（敵が）充実しているときはそれに防備し、（敵が）強いときはそれを避け、（敵が）怒りたけっているときはそれをかき乱し、（敵が）謙虚なときはそれを驕りたかぶらせ、（敵が）安楽であるときはそれを疲労させ、（敵が）親しみあっているときはそれを分裂させる。（こうして）敵の無備を攻め、敵の不意をつくのである。これが軍学者のいう勢であって、（敵情に応じての処置であるから、）出陣前にはあらかじめ伝えることのできないものである。

これをビジネス的に解釈すると、

「現場情報に基づくリアルタイムの意思決定」という一言に集約できます。踊る大捜査線の「事件は会議室で起きてるんじゃない!現場で起きてるんだ！」という有名なセリフの方がフィットするかもしれません。

今ではITが発達して、離れていても現場の情報をモニタリングすることも可能です。ただ「どの部分をモニタリングするのか？」という問題については、意思決定者自らが「どんな情報が欲しいか」を定義しなければなりません。

孫子のいう「兵家」とは、おそらく意思決定者ではなく、コンサルタントのようなポジションの人物を指すと解釈できます。あるいはCIO（最高情報責任者）のように、「意思決定に必要な情報」を定義して収集する仕組みづくりへの投資を行う人かもしれません。

いずれにせよ、変化の激しいビジネス環境の中で的確な意思決定を行うためには、現場の情報収集は欠かせません。

孫子のビジネス的解釈（２）

鴈野さとし — 2005-05-16T10:30:56+09:00

計篇　二

将　吾が計を聴くときは、これを用うれば必ず勝つ、これを留めん。将　将　吾が計を聴かざるときは、これを用うれば必ず敗る、これを去らん。計、利として以て聴かるれば、乃わちこれが勢を為して、以て其の外を佐く。勢とは利に因りて権を制するなり。

将軍が私の〔上にのべた五事七計の〕はかりごとに従うばあいには、彼を用いたならきっと勝つであろうから留任させる。将軍がわたしのはかりごとに従わないばあいには、彼を用いたならきっと負けるであろうから辞めさせる。はかりごとの有利なことが分かって従われたならば、〔出陣前の内謀がそれで整ったわけであるから、〕そこで勢ということを助けとして〔出陣後の〕外謀とする。勢とは、有利な情況〔を見抜いてそれ〕にもとづいてその場に適した臨機応変の処置をとることである。

これをビジネス的に解釈すると、

「業務執行責任者の心得」みたいなものです。

前回の解釈の通り、新規ビジネスを立ち上げる際に計画はとても重要です。当然、新規ビジネスの執行責任者は、そのプランに忠実に従う人を選ばなければなりません。当初からそのプランに従えない人を責任者に据えることなど、あり得ない訳です。

逆に、プランが実行された場合、状況を見て臨機応変な対応が必要となってきます。このとき責任者は自らのリスクを冒してでも、状況に適応しなければ、目的は達成できません。

ところが現実的には計画だけ決まっており、「お前、やれ」みたいなことが頻繁に起こります。すると業務執行責任者のモチベーションは下がり、最後には「オレは言われたとおりに淡々と業務をこなすだけ」と、自ら判断しなくなる場合もあります。

逆に「こんなプランではダメだ」と、オレ流を貫こうとする業務執行責任者もいます。もちろんそれで今まで実績があればいいのでしょうが、これでは経営者や出資者の信頼を勝ち得ることは出来ません。もちろん、計画に不備があればそれを指摘する必要はありますが、オレ流を貫こうとする人に限って計画段階で非協力的だったりする場合もあります。

これら「よくある失敗」を考えると「新規ビジネスの目的を明確にする」という大前提の上で、経営者、計画立案者、業務執行責任者の心がけることが見えてきます。

経営者が心がけることは、
（１）業務執行責任者を計画立案に関与させる
（２）計画立案者と業務執行責任者の役割・権限・責任を明確にする
（３）新規ビジネスの「撤退ルール」を明確にする

計画立案者が心がけることは、
（１）計画段階から「現場の声」を拾い上げる
（２）新規ビジネスが「現場」にもたらすメリットを明確にする
（３）計画に問題がある場合、責任を取ることを表明する

業務執行責任者が心がけることは、
（１）計画の実行可能性を確認した上で、業務執行責任者を引き受ける
（２）達成基準と（計画に問題のある場合の）責任の所在を明確にする
（３）計画の中で変更出来る部分と変更できない部分を明確にする

【結論】
　新規ビジネスの立ち上げには、計画サイドと実施サイドの協力が不可欠。
また「撤退ルール」を織り込むことも重要。

孫子のビジネス的解釈（１）

鴈野さとし — 2005-04-20T20:00:00+09:00

唐突ですが、孫子１３編をビジネス的に解釈してみたいと思います。この手の本はたくさんあったりするのですが、それぞれに解釈が異なっていたりしますので、色々な解釈があってもいいかな、と考えています。

計篇

　孫子曰わく、兵とは国の大事なり、死生の地、存亡の道、察せざるべからざるなり。故にこれを経るに五事を以てし、これを校ぶるに計を以てして、其の情を索む。
　一に曰わく道、二に曰わく天、三に曰わく地、四に曰わく将、五に曰わく法なり。道とは、民をして上と意を同じくせしむる者なり。故にこれと死すべくこれと生くべくして、危わざるなり。天とは、陰陽・寒暑・時制なり。地とは、遠近・険易・広狭・死生なり。将とは、智・信・仁・勇・厳なり。法とは、曲制・官道・主用なり。凡そ此の五者は、将は聞かざること莫きも、これを知る者は勝ち、これを知らざる者は勝たず。
　故にこれを校ぶるに計を以てして、其の情を索む。曰わく、主　孰れか有道なる、将　孰れか有能なる、天地　孰れか得たる、法令　孰れか行なわる、兵衆　孰れか強き、士卒　孰れか練いたる、賞罰　孰れか明らかなると。吾れ此れを以て勝負を知る。

　孫子はいう。戦争とは国家の大事である。〔国民の〕死活がきまるところで、〔国家の〕存亡のわかれ道であるから、よくよく熟慮せねばならぬ。それゆえ、五つの事がらではかり考え、〔七つの〕目算で比べあわせて、その実情を求めるのである。
　〔五つの事というのは、〕第一は道、第二は天、第三は地、第四は将、第五は法律である。〔第一の〕道とは、人民たちを上の人と同心にならせる〔政治のあり方の〕ことである。そこで人民たちは死生をともにして疑わないのである。〔第二の〕天とは、陰陽や気温や時節〔などの自然界のめぐり〕のことである。〔第三の〕地とは、距離や険しさや広さや高低〔などの土地の情況〕のことである。〔第四の〕将とは、才智や誠信や仁慈や勇敢や威厳〔といった将軍の人材〕のことである。〔第五の〕法とは、軍隊編成の法規や官職の治め方や主軍の用度〔などの軍制〕のことである。およそこれら５つのことは、将軍たるものはだれでも知っているが、それを深く理解している者は勝ち、深く理解していない者は勝てない。
　それゆえ、〔深い理解を得た者は、七つの〕目算で比べあわせてそのときの実情を求めるのである。すなわち、君主は〔敵と味方で〕いずれが人心を得ているか、将軍は〔敵と味方と出〕いずれが有能であるか、自然界のめぐりと土地の情況とはいずれに有利であるか、法令はどちらが厳守されているか、軍隊はどちらが強いか、士卒はどちらがよく訓練されているか、賞罰はどちらが公明に行われているかということで、わたしは、これらのことによって、〔戦わずしてすでに〕勝敗を知るのである。

これをビジネス的に解釈すると、

よく「兵」を経営といった漠然としたものとして捉えている解釈が多いのですが、既に「国」が存在している上での「兵」なので、新規事業への投資といった側面が強いと、私は考えています。そこで次のように解釈しています。

新規事業への投資は、企業にとって重要な出来事であり、業績や企業の存続に影響することなので、慎重な意思決定が必要。だからこそ、５つの切り口で考え、７つのポイントで競合他社と比較・検討する必要があります。

５つの切り口とは、道・天・地・将・法という概念で表現されます。

道とは、ビジネスにおける大義名分や、ミッション・ビジョンなど、「なぜその新規事業に投資（参入）するのか？」というそもそもの動機。英語なら「Why?」という一言に集約できるでしょう。それも単純に「儲かるから」というだけでは、お客様の支持は得られません。また社員にしても単に「儲かる」だけでは、儲からなかったときはさっさと逃げ出してしまうでしょう。だからこそ、「なぜこの事業に参入するのか？」をお客様・社員が簡単に理解できるように明文化して、共有することが大事です。

天とは、マクロ的な景気循環やシーズン性、市場の成熟度など、経営的な外部要因全般を意味しています。例えば、日本全体では少子化が進んでいますが、地域によっては新興住宅地の建設ラッシュによって「学校が足りない」なんて事態も起きています。このような外部要因を把握することが「天」です。

地とは、まさに業界におけるポジショニングそのものです。それはエリアというポジショニングかもしれません。あるいは顧客との関係性かもしれません。競争力のある商材を生産あるいは仕入れるルートがある、といったことかもしれません。

将とは、まさにそのプロジェクトのリーダーです。リーダー論は、これ単独でも重要なテーマになるので、ここでは敢えて深く追求せず、リーダーシップとそのリーダーの資質が重要だというところでとどめておきます。

法とは、コンプライアンスというよりも、業務オペレーションや、スタッフの待遇といった、社内の仕組み全般を意味します。もちろんコンプライアンスも大事です。（念のため）

結局、この５つの切り口でどこまで深く考えるかによって、成否がきまるのです。特に見落とされがちなことが、「道」と「法」です。「道」は前述のとおり「Why?」が今ひとつ明確になっていないケースが多いようです。また「法」はかなりの企業で疎かにされているケースが多いです。例えば、「これからはインターネットの時代だ！」という「天」に引きずられて、Webショップを作ったのはいいが、業務オペレーションが全然出来ていない。だから売上にならない。よくある話です。

実際に新規事業に参入する場合は、まず「参入すべきかどうか」という意思決定が必要です。
そのために、７つのポイントで、自社のビジネスプランを競合他社と比較する必要があります。
今ひとつ、MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)ではないような気がするのですが、一応孫子の分類に従って、解釈します。

（１）大義名分は顧客のニーズにマッチしているか、スタッフのモチベーションを上げているか？
（２）プロジェクトリーダーは有能か？
（３）外部要因やポジショニングはどうか？
（４）業務フローはどちらが顧客にとってメリットがあるか、あるいはローコストか？
（５）価格・品揃え・情報や、その結果としての顧客のロイヤルティなどは、どちらが有利であるか？
（６）スタッフのスキルはどうか？
（７）人事評価がフェアかどうか？

（１）大義名分は顧客のニーズにマッチしているか、スタッフのモチベーションを上げているか？
ここで重要なことは、戦争の場合は相手国の人民になるのですが、ビジネスの場合は顧客です。戦争の場合は相手国に勝つか負けるかなのですが、ビジネスの場合には競合他社の顧客層を奪い取る他に「別のターゲット顧客を考える」という選択肢があります。戦争なら「別の国に攻め込む」「未開の地を平定する」というところでしょうか。いずれにせよ、ターゲット顧客のニーズを満たすことが出来なければ、新規事業は成り立ちません。
また、大義名分は社内のスタッフに対しても重要です。「自分たちがやるんだ！」という意識と「やらされている」という意識では、社員のモチベーションが違ってきます。

（２）プロジェクトリーダーは有能か？
これは「智・信・仁・勇・厳」という５つの文字がぴったりです。アイデアが出るかどうか、経営者の信頼、顧客の信頼、スタッフの信頼、そして何よりも自分自身とビジネスプランに対する信頼、課題に対するチャレンジ精神、コストや利益に対するシビアな感覚、といった部分でしょう。

（３）外部要因やポジショニングはどうか？
これも差別化の要因として重要です。現状分析が大事です。

（４）業務フローはどちらが顧客にとってメリットがあるか、あるいはローコストか？
法令ですが「人民がハッピーになる法令はいい法令」という部分と、「治安・秩序を維持するために法令が必要」という部分を考えると、顧客視点での業務フロー構築とその費用対効果という解釈が出来ると思います。

（５）価格・品揃え・情報や、その結果としての顧客のロイヤルティなどは、どちらが有利であるか？
「兵衆」ですが、「兵」は「ヒト」「モノ」「カネ」という経営資源、「衆」は「顧客」という解釈が可能になるでしょう。例えば「商品力がある」のは、「顧客が支持してくれる」からこその商品力なのです。単に資本力とか会社の体力といった部分だけでなく、それを支持する顧客という視点も重要なのです。この項目は、マーケティング能力そのものの善し悪しを問うものだと解釈しています。

（６）スタッフのスキルはどうか？
スタッフのモチベーションについては（１）で述べているので、ここはスキルといった部分にフォーカスして解釈しています。いくらマーケティングのコンセプトが良くても、実際に商品を生産したり、顧客と対応したりする際のスキルが劣っていれば、顧客の支持を失います。

（７）人事評価がフェアかどうか？
「一生、社長についていきます！」なんていうスタッフは希です。もちろん大義名分に賛同することはモチベーションの源泉となるのですが、スタッフはそれだけではついてきません。技術職であれば大義名分よりも自分の技術に対する評価の方がモチベーションの大きな要因になるケースもあります。そんなときに重要になるのが、人事評価の仕組みでしょう。「明らか」であること、つまり「評価されるスタッフがあらかじめ評価基準を理解していること」が成功のカギです。「部長の一存で決める」ならそれでも構わないのです。ただし「部長の一存で決めるぞ」ということをあらかじめ伝えておかなければフェアではありません。

新規事業の立ち上げには、上記のようなフィージビリティスタディ（Feasibility Study：実行可能性調査）が必要です。

【結論】　新規ビジネスの立ち上げには、フィージビリティスタディが大事。「ご利用は計画的に」

孫子の兵法

鴈野さとし — 2005-04-17T12:37:08+09:00

最近、孫子とマキャベリにはまっています。（参考までに英語の題名も挙げておきます。）

孫子の兵法（The Art of War, by Sun Tzu）
マキャベリの君主論（The Prince, by Nicolo Machiavelli）

さて本題です。孫子の兵法の中で、特に気になる１文字が「勢」です。

「勢」とは、いわゆる戦況にあたるもので、その戦況に対して臨機応変に対応することまでを意味する、やや広い概念です。私の座右の銘である「知恵ありといえども、勢いに乗ずるに如かず。（これは孟子の言葉です）」の中にある「勢」も同じニュアンスです。

「勢」という文字は「とりあえず、やってみなければわかんない」「やったもん勝ち」「走り出してから考えろ」などといった「いけいけどんどん」的なイメージがつきまといます。私自身も最初はそう考えていました。

ところが、本当の意味は「戦況を把握して臨機応変に対応する」ことです。マーケティングの「Plan」「Do」「See」で言えば、「Do」ではなく、「See」の部分に相当します。（人によっては「See」ではなく「Check」「Action」と表現する人もあるでしょう。）

もちろん、「出たとこ勝負」で挑む訳ではありません。孫子は「Plan」がとても重要であることを述べた後に、「勢」という概念を出して、「See」も併せて重要であることを説いています。むしろ「Plan」がメインで「See」がサブという位置づけに近い形です。

ここから得られる教訓。

【前提】
「実施目的（What?）」「大義名分（Why?）」「勝算のある計画（How?）」が必要

【実施段階】
「状況を把握する手段（Check）」「実施の継続または計画の変更（Action）」が必要

あとは、責任者を明確にすることでしょうか？

日韓外相会談について

鴈野さとし — 2005-04-07T21:50:00+09:00

私の運営するもう１つのブログ「社長、お客様が逃げてます!!」でも取り上げましたが、
http://ganno.txt-nifty.com/shacho/2005/04/post_7c37.html

外務省のあまりの無策ぶりにあきれ果てたので、こちらにも書きます。

ネットのニュースを見ると、韓国の外相が日本の教科書から「竹島」記述を削除するように要求したらしい。それに対して、日本の外相は「適正なプロセスを経ており、削除、修正を編集者に求めることはできない」と回答したらしい。

ちょっと待て。拒否する理由が違うだろ！

適正なプロセス云々ではなく、「それは内政干渉です」と言えよ！

別に私は右翼でも左翼でもありませんが、社長（＝経営の執行責任者）が株主の権利・利益を守る義務があるように、外相（＝外交の執行責任者）は国民の権利・利益を守る義務があると考えています。

少なくとも内政干渉を排除するのは、政治（外交）上は外務省の責任でしょう。

私は外交のプロではありませんが、外交には「大義名分」が必要なはずです。戦略的に日本の大義名分を打ち出すには、韓国の主張をひっくり返す根拠を出して、韓国の主張に「義」を失わせる発言があってしかるべきです。

会談の場で町村外相がすべきことは、韓国外相の発言が内政干渉であることを指摘して、国際社会において認められない理不尽な要求という印象を与えることです。プロセス云々の話は必要ないのです。余計な話です。

総会屋にユスられている社長は、総会屋に「あなたの要求はそもそも違法であるので当然拒否します。」というべきです。「ウチの会計上、あなたに支払うお金を使途不明金には計上できないので、要求はのめません。」なんて返答をするバカな社長がいますか？

そんな社長は当然株主総会で解任されます。

もちろん、外相は会談の場で内政干渉であることを指摘しているかもしれませんが、日本のマスコミが「適正なプロセス云々」といった報道をしている事実から見ても、内政干渉であるというカウンターパンチを放っていない可能性がとても高い。内政干渉を指摘していたとしても、韓国に内政干渉であるという認識を与えた可能性はとても低い。

外相、ちゃんと仕事しないと、有権者は怒りますよ。

（注意）
私は、政治的な主張をするつもりはありません。あくまでも報道で伝えられている内容をベースに町村外相の対応が、（１）ロジックとしておかしいこと、（２）外交の最高執行責任者たる役割を果たしていないこと、を有権者の１人として指摘しているだけです。

歴史解釈についての私の考え方はこちらをご覧下さい。
http://ganno.txt-nifty.com/rekishi/2004/09/post_5.html

空港で、日本の救援派遣の方々を見かけました。

鴈野さとし — 2004-12-29T15:11:48+09:00

本日、所用で成田まで行ったのですが、そこで大津波の被災地に派遣される救援隊の方々を見かけました。なぜか出国手続き前なのに、みなさんJAPANと書かれたライフベストのようなものを着用していました。到着してすぐに活動をするためなのか、それとも日本の救援派遣を一目でわかるようにするためのマスコミ対策なのかは不明です。

私事ですが、昔、発展途上国の経済や環境問題に興味を持っていました。そのときに「貧困層は川や海の近くなど水害の危険性が高い地域にしか住めない」とか、「温暖化によって水害のリスクが増大し、発展途上国の経済に影響する（あるいは国そのものが水没する）」といった議論がなされていました。今回の大災害で、机の上の議論が現実になったのだとショックを受けました。

その一方で、なにかと胡散臭い話の多いODAが役立っているというニュースも見かけ、少し救われました。毎日新聞のインターネットニュースによると、モルディブの首都（マレ）の３分の２が浸水した（モルディブは、ほとんどの島が海抜１メートル程度しかないそうです。）のですが、日本の援助による防波壁がなければ首都は壊滅していた可能性があったそうです。役人の非効率な業務や無駄遣いに税金を投入されるのは頭に来ますが、こういった目的で税金が使われるのであれば、よほどのことがない限り、国民にも支持されると思います。

最後になりましたが、犠牲者のご冥福とご遺族に心よりお悔やみ申し上げます。また救援活動に携わる方々の安全と、一人でも多くの方に救援の手がさしのべられることを願っております。

社会鍋とビッグイシュー

鴈野さとし — 2004-12-18T18:16:55+09:00

かなり長い間更新をさぼってしまいました。

クリスマスが近づくと、キリスト教系の団体である救世軍（Salvation　Army）が「社会鍋」を始めますが、今年はちょっと面白い風景に遭遇しました。社会鍋の向かいでホームレスが「ビッグイシュー」を販売していました。この風景を見て、ちょっと考えてしまいました。

いっしょにやりゃいいじゃん。

もちろん、救世軍には救世軍の事情が、ホームレスにはホームレスの事情があるのでしょうが、同じ場所で片方では寄付、もう片方でビッグイシューの販売では、とても寄付しづらいものがありました。

どちらの団体も恵まれない境遇の人たちを助けようという、とても素晴らしい目的のために活動しているはずなのですが、「末端での活動ではコンフリクトが発生する」という、組織活動の難しさを改めて実感しました。

※救世軍の公式ホームページはwww.salvationarmy.or.jpです。リンクフリーではないので、URLのみ記載しています。余談ですが、「社会鍋」って、俳句の季語なんですね。ちょっと「へぇ〜」って感じです。

※この内容は、両団体の活動を非難あるいは否定するものではありません。率直な一個人の感想です。

「ローマ人の物語」文庫本出ましたね。

鴈野さとし — 2004-09-25T16:45:32+09:00

塩野七生さんの「ローマ人の物語」の文庫本が出ましたね。
いよいよ、真打ちユリウス・カエサル（シーザー）の登場です。

まだ読んでいる最中ですが、海賊に捕まったというエピソードにとても惹かれました。

エピソードのアウトラインは、次のようなものです。

まだカエサルが若かりし頃、留学（遊学？逃亡？）する途中で、海賊に捕まりました。
海賊は身代金を要求して、カエサルの従者を解放したのですが、
なんとカエサルは要求された身代金の倍額以上を払うと言い出したのです。
人質になっている間も、カエサルは「お前たちを縛り首にしてやる」とか、
海賊に自分の演説を聞かせたりして人質とは思えないような態度で、
振る舞っていたそうです。
そして従者が身代金を工面して、カエサルは解放されてました。
その後、カエサルは、船や人を借りて、その海賊を征伐してたとのことです。

このエピソードで、感心した点は、次の３つです。
（１）まず身代金を払うことで、身の安全を確保した
（２）身代金を上乗せすることで、「お客様」であるポジションまで手に入れた
（３）最後に海賊を征伐した。（多分身代金も取り返したのでしょう）

おそらくカエサルが海賊に捕まった段階で、海賊征伐も視野に入れていたのでしょう。
そのためには、「生命の安全の確保」だけでなく、「海賊の情報収集」も必要です。
情報収集をするためには、海賊に対して対等以上の関係でなければなりません。
そこで「身代金の増額」という一種の投資を行い、生命の安全の確保だけでなく、
海賊の情報というリターンを得たのでしょう。
そして最終的にはその海賊の情報というリターンを再投資し、
海賊征伐という更なるリターンを得たのでしょう。

もし海賊の組織がもっと強大なものだったとしたら、
カエサルは無事解放されただけで満足し、
海賊征伐をしなかったのではないでしょうか？

歴史に「たられば」はないのですが、
織田信長が桶狭間の戦いで今川義元を打ち破ったのも、
情報収集能力が高かったからといわれています。

軍事にしろビジネスにしろ、情報収集とその解析能力、判断能力が
とても重要だと改めて認識しました。

鉄を制する

鴈野さとし — 2004-09-15T21:35:44+09:00

人類史上、鉄を最初に使ったとされるのは、ヒッタイトという民族です。今のトルコ近辺にいたそうです。それ以降、鉄は世界各地に広がり、ほんの５０年前までは「鉄を制する＝世界を制する」だったといっても過言ではないでしょう。

私は、日本人という民族が鉄を制したのは、戦国時代と戦後の高度経済成長の２回あったと思っています。

戦国時代、世界中にある鉄砲の半数以上が日本にあったと言われています。すごいですよね。今のアメリカなんか足元にも及ばない、超軍事大国です。よく漫画で「信長は実は生きていて、大陸に渡って。。。」ってなストーリーがあったりしますが、あくまでもフィクションです。事実、秀吉が朝鮮半島に侵略しようとして失敗しているので、軍事力だけでは世界制覇は難しいでしょう。＞ミスタープレジデント

次が高度経済成長時代です。日本の鉄鋼技術は世界最高の水準だといわれていますが、これは戦国時代から続く「刀鍛冶」の伝統があるのかもしれません。未だに日本刀に使われる「玉鋼」は、最新の工場でも作ることが出来ないそうです。

最近は新しい素材がどんどん開発されて、鉄の地位が低下していますが、この先どんな素材が世界を制するカギになるのか、考えると楽しくなってきます。　

NHKの新撰組を見て

鴈野さとし — 2004-09-12T23:43:09+09:00

新撰組と見廻組の対立を見て、日本の縦割行政やセクショナリズムの伝統を改めて実感しました。（笑）

ドラマでは京都の町が火事になり、見廻組が折れる形で新撰組が指揮を執ることになったのですが、これはセクショナリズムを打破した、珍しいケースだと思いました。

縦割行政やセクショナリズムをなくすためには、

（１）現場指揮官（近藤勇と佐々木只三郎）が
（２）ミッション（＝町民を安全に避難させること）を共有し、
（３）従来の枠組みを超えるリーダーシップ（近藤勇が指揮を執る）を発揮する、

という３つの要素が揃わなければ、不可能です。

薩長連合も、薩長の指導者（西郷隆盛と桂小五郎）がミッション（外国の技術を導入して国力をつけて、外国の侵略を防ぐ）を共有し、坂本龍馬の（藩のエゴを超えた）リーダーシップによって完成したものです。

今、政府も大企業も、言葉だけのミッションではなく、実行の伴ったミッションが求められているのではないでしょうか。そのためには、現場指揮官がリーダーシップを発揮できる環境を整えることが重要です。

不祥事を起こした雪印では、行動規範に「もう一度お客様と社会のお役に立てる企業になるために」という一文があります。三菱自動車は「お詫びと決意」というメッセージの中でコンプライアンスの徹底が謳われています。これらの企業の再生は、まさに現場指揮官がミッションを遂行するために必要なリーダーシップをどこまで発揮できるかにかかっています。

結局、組織は人ですね、人。