孫子のビジネス的解釈（１）

唐突ですが、孫子１３編をビジネス的に解釈してみたいと思います。この手の本はたくさんあったりするのですが、それぞれに解釈が異なっていたりしますので、色々な解釈があってもいいかな、と考えています。

【出典】
読み下し文と口語訳は、岩波文庫 金谷治訳注の新訂 孫子

解釈についての著作権は鴈野　聡（がんのさとし）に属します。
（※読み下し文と口語訳で入力ミス等があれば、随時ご指摘下さい。）

計篇

　孫子曰わく、兵とは国の大事なり、死生の地、存亡の道、察せざるべからざるなり。故にこれを経るに五事を以てし、これを校ぶるに計を以てして、其の情を索む。
　一に曰わく道、二に曰わく天、三に曰わく地、四に曰わく将、五に曰わく法なり。道とは、民をして上と意を同じくせしむる者なり。故にこれと死すべくこれと生くべくして、危わざるなり。天とは、陰陽・寒暑・時制なり。地とは、遠近・険易・広狭・死生なり。将とは、智・信・仁・勇・厳なり。法とは、曲制・官道・主用なり。凡そ此の五者は、将は聞かざること莫きも、これを知る者は勝ち、これを知らざる者は勝たず。
　故にこれを校ぶるに計を以てして、其の情を索む。曰わく、主　孰れか有道なる、将　孰れか有能なる、天地　孰れか得たる、法令　孰れか行なわる、兵衆　孰れか強き、士卒　孰れか練いたる、賞罰　孰れか明らかなると。吾れ此れを以て勝負を知る。

　孫子はいう。戦争とは国家の大事である。〔国民の〕死活がきまるところで、〔国家の〕存亡のわかれ道であるから、よくよく熟慮せねばならぬ。それゆえ、五つの事がらではかり考え、〔七つの〕目算で比べあわせて、その実情を求めるのである。
　〔五つの事というのは、〕第一は道、第二は天、第三は地、第四は将、第五は法律である。〔第一の〕道とは、人民たちを上の人と同心にならせる〔政治のあり方の〕ことである。そこで人民たちは死生をともにして疑わないのである。〔第二の〕天とは、陰陽や気温や時節〔などの自然界のめぐり〕のことである。〔第三の〕地とは、距離や険しさや広さや高低〔などの土地の情況〕のことである。〔第四の〕将とは、才智や誠信や仁慈や勇敢や威厳〔といった将軍の人材〕のことである。〔第五の〕法とは、軍隊編成の法規や官職の治め方や主軍の用度〔などの軍制〕のことである。およそこれら５つのことは、将軍たるものはだれでも知っているが、それを深く理解している者は勝ち、深く理解していない者は勝てない。
　それゆえ、〔深い理解を得た者は、七つの〕目算で比べあわせてそのときの実情を求めるのである。すなわち、君主は〔敵と味方で〕いずれが人心を得ているか、将軍は〔敵と味方と出〕いずれが有能であるか、自然界のめぐりと土地の情況とはいずれに有利であるか、法令はどちらが厳守されているか、軍隊はどちらが強いか、士卒はどちらがよく訓練されているか、賞罰はどちらが公明に行われているかということで、わたしは、これらのことによって、〔戦わずしてすでに〕勝敗を知るのである。

これをビジネス的に解釈すると、

よく「兵」を経営といった漠然としたものとして捉えている解釈が多いのですが、既に「国」が存在している上での「兵」なので、新規事業への投資といった側面が強いと、私は考えています。そこで次のように解釈しています。

新規事業への投資は、企業にとって重要な出来事であり、業績や企業の存続に影響することなので、慎重な意思決定が必要。だからこそ、５つの切り口で考え、７つのポイントで競合他社と比較・検討する必要があります。

５つの切り口とは、道・天・地・将・法という概念で表現されます。

道とは、ビジネスにおける大義名分や、ミッション・ビジョンなど、「なぜその新規事業に投資（参入）するのか？」というそもそもの動機。英語なら「Why?」という一言に集約できるでしょう。それも単純に「儲かるから」というだけでは、お客様の支持は得られません。また社員にしても単に「儲かる」だけでは、儲からなかったときはさっさと逃げ出してしまうでしょう。だからこそ、「なぜこの事業に参入するのか？」をお客様・社員が簡単に理解できるように明文化して、共有することが大事です。

天とは、マクロ的な景気循環やシーズン性、市場の成熟度など、経営的な外部要因全般を意味しています。例えば、日本全体では少子化が進んでいますが、地域によっては新興住宅地の建設ラッシュによって「学校が足りない」なんて事態も起きています。このような外部要因を把握することが「天」です。

地とは、まさに業界におけるポジショニングそのものです。それはエリアというポジショニングかもしれません。あるいは顧客との関係性かもしれません。競争力のある商材を生産あるいは仕入れるルートがある、といったことかもしれません。

将とは、まさにそのプロジェクトのリーダーです。リーダー論は、これ単独でも重要なテーマになるので、ここでは敢えて深く追求せず、リーダーシップとそのリーダーの資質が重要だというところでとどめておきます。

法とは、コンプライアンスというよりも、業務オペレーションや、スタッフの待遇といった、社内の仕組み全般を意味します。もちろんコンプライアンスも大事です。（念のため）

結局、この５つの切り口でどこまで深く考えるかによって、成否がきまるのです。特に見落とされがちなことが、「道」と「法」です。「道」は前述のとおり「Why?」が今ひとつ明確になっていないケースが多いようです。また「法」はかなりの企業で疎かにされているケースが多いです。例えば、「これからはインターネットの時代だ！」という「天」に引きずられて、Webショップを作ったのはいいが、業務オペレーションが全然出来ていない。だから売上にならない。よくある話です。

実際に新規事業に参入する場合は、まず「参入すべきかどうか」という意思決定が必要です。
そのために、７つのポイントで、自社のビジネスプランを競合他社と比較する必要があります。
今ひとつ、MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)ではないような気がするのですが、一応孫子の分類に従って、解釈します。

（１）大義名分は顧客のニーズにマッチしているか、スタッフのモチベーションを上げているか？
（２）プロジェクトリーダーは有能か？
（３）外部要因やポジショニングはどうか？
（４）業務フローはどちらが顧客にとってメリットがあるか、あるいはローコストか？
（５）価格・品揃え・情報や、その結果としての顧客のロイヤルティなどは、どちらが有利であるか？
（６）スタッフのスキルはどうか？
（７）人事評価がフェアかどうか？

（１）大義名分は顧客のニーズにマッチしているか、スタッフのモチベーションを上げているか？
ここで重要なことは、戦争の場合は相手国の人民になるのですが、ビジネスの場合は顧客です。戦争の場合は相手国に勝つか負けるかなのですが、ビジネスの場合には競合他社の顧客層を奪い取る他に「別のターゲット顧客を考える」という選択肢があります。戦争なら「別の国に攻め込む」「未開の地を平定する」というところでしょうか。いずれにせよ、ターゲット顧客のニーズを満たすことが出来なければ、新規事業は成り立ちません。
また、大義名分は社内のスタッフに対しても重要です。「自分たちがやるんだ！」という意識と「やらされている」という意識では、社員のモチベーションが違ってきます。

（２）プロジェクトリーダーは有能か？
これは「智・信・仁・勇・厳」という５つの文字がぴったりです。アイデアが出るかどうか、経営者の信頼、顧客の信頼、スタッフの信頼、そして何よりも自分自身とビジネスプランに対する信頼、課題に対するチャレンジ精神、コストや利益に対するシビアな感覚、といった部分でしょう。

（３）外部要因やポジショニングはどうか？
これも差別化の要因として重要です。現状分析が大事です。

（４）業務フローはどちらが顧客にとってメリットがあるか、あるいはローコストか？
法令ですが「人民がハッピーになる法令はいい法令」という部分と、「治安・秩序を維持するために法令が必要」という部分を考えると、顧客視点での業務フロー構築とその費用対効果という解釈が出来ると思います。

（５）価格・品揃え・情報や、その結果としての顧客のロイヤルティなどは、どちらが有利であるか？
「兵衆」ですが、「兵」は「ヒト」「モノ」「カネ」という経営資源、「衆」は「顧客」という解釈が可能になるでしょう。例えば「商品力がある」のは、「顧客が支持してくれる」からこその商品力なのです。単に資本力とか会社の体力といった部分だけでなく、それを支持する顧客という視点も重要なのです。この項目は、マーケティング能力そのものの善し悪しを問うものだと解釈しています。

（６）スタッフのスキルはどうか？
スタッフのモチベーションについては（１）で述べているので、ここはスキルといった部分にフォーカスして解釈しています。いくらマーケティングのコンセプトが良くても、実際に商品を生産したり、顧客と対応したりする際のスキルが劣っていれば、顧客の支持を失います。

（７）人事評価がフェアかどうか？
「一生、社長についていきます！」なんていうスタッフは希です。もちろん大義名分に賛同することはモチベーションの源泉となるのですが、スタッフはそれだけではついてきません。技術職であれば大義名分よりも自分の技術に対する評価の方がモチベーションの大きな要因になるケースもあります。そんなときに重要になるのが、人事評価の仕組みでしょう。「明らか」であること、つまり「評価されるスタッフがあらかじめ評価基準を理解していること」が成功のカギです。「部長の一存で決める」ならそれでも構わないのです。ただし「部長の一存で決めるぞ」ということをあらかじめ伝えておかなければフェアではありません。

新規事業の立ち上げには、上記のようなフィージビリティスタディ（Feasibility Study：実行可能性調査）が必要です。

【結論】　新規ビジネスの立ち上げには、フィージビリティスタディが大事。「ご利用は計画的に」